停止浪费资源：更智能的细分如何促进收入增长

tazmaakterseobd

客户细分不仅仅是一种营销策略，更是一种战略方法，能够推动收入增长、改善客户体验并提升运营效率。然而，许多公司却难以确定哪些客户应该优先考虑，以及如何根据细分洞察采取行动。而这正是 180ops 改变现状的地方。
为什么细分不容小觑

并非所有客户对收入的贡献都相同。结构良好的细分策略能够帮助公司专注于高价值客户，根据不 海外数据 同客户需求定制信息，并高效地分配资源。然而，如果没有正确的数据，企业往往会在那些无法带来实际效果的客户身上浪费时间。

据麦肯锡称，71% 的消费者期望个性化服务——但如果没有针对您的业务和客户进行有效的细分，就不可能取得良好的业绩。

180ops 联合创始人兼首席产品官 Toni Keskinen 解释道：

“很多公司认为客户细分仅仅意味着按行业或公司规模对客户进行分组。这远远不够。你需要一个系统，能够准确地告诉你应该关注哪些客户，更重要的是，告诉你应该采取哪些行动。180ops 正是如此——它消除了客户细分中的猜测，并将其转化为一种能够驱动收入的策略。”

基于当前价值的细分

最常用的细分方法之一是基于当前价值，即每账户年收入 (ARPA)。

这种方法直观上感觉正确，这也解释了它被广泛使用的原因。在这个模型中，客户关系资源配置基于将最多的资源投入到当前带来最高收入的客户身上的理念。

A 级客户代表战略客户，由关键客户经理 (KAM) 或客户总监领导专门的客户团队。
B 级客户有指定的客户经理，但受到的关注度低于 A 级客户。
C 级和 D 级客户通过联络中心和数字渠道进行服务，一些公司禁止销售人员亲自服务这些细分客户。

虽然直观易懂，但这种模式只关注过去的收入，并会产生盲点，阻碍公司发现未来的增长机会。仅仅依赖历史数据可能会给管理决策带来危险的偏差。财务报告往往只会反映现有的过往业绩数据，而不是预测潜在的增长，从而加剧这种偏差。

以两个都创造了 100 万欧元 ARPA 的客户为例：

尽管这两个客户的收入贡献看起来相似，但他们需要的战略方法却截然不同。如果无法洞察增长潜力，公司就有可能错误地分配资源。

细分经济学：平衡收入潜力和销售成本

许多 B2B 公司默认根据公司规模（中小企业、中端市场、大型企业）进行细分，认为仅凭收入等级就能定义客户行为。但这种方法过于简单，过于危险。同一规模的企业，其销售周期、决策结构和产品需求可能大相径庭。

例如：

中小企业的购买周期通常较短，且优先考虑成本效益。他们通常更敏捷，但期望解决方案能够立即见效，并最大限度地减少摩擦。
中型企业比中小企业需要更定制化的解决方案，但他们期望大型企业难以匹敌的速度和灵活性。
大型企业的交易价值更高，但销售周期更长，利益相关者更多，采购流程也更复杂，这使得客户获取和留存的成本显著增加。

虽然企业账户能带来可观的收入，但它们通常是资源密集型的，需要大量的售前工作、定制化的实施以及专门的客户团队。如果这些客户的生命周期价值 (LTV) 不足以抵消这些成本，那么他们最终的盈利能力可能不如规模较小、效率更高的客户。

另一方面，中小企业更容易成交，但交易规模可能较小，需要采用高容量、低接触的销售模式才能维持其盈利能力。了解这种动态的公司可以优化其细分策略，优先考虑那些既能提供高收入潜力又能提供高效服务成本比率的账户。